Retour d'expérience · Gestion de crise sanitaire

Mégafeux de Gironde et des Landes 2026 : comment les hôpitaux et les soignants ont géré la crise

En juillet 2026, le plus vaste feu de forêt qu'ait connu la France depuis 1949 a contraint plus de 220 000 personnes à quitter leur domicile et provoqué l'évacuation de dizaines d'établissements de santé. Face à cette situation hors norme, le système de soins girondin a improvisé, s'est réorganisé, puis a tenu.

Un cas d'école de gestion de crise sanitaire, analysé par le cabinet Altaïr Conseil à partir des sources publiques et des témoignages de terrain. Ce retour d'expérience distingue ce qui a fonctionné de ce qui reste à consolider, sans complaisance et sans mise en cause personnelle.

Une crise d'un genre nouveau pour l'hôpital

Le feu est parti le 22 juillet 2026 dans le secteur de Saumos, dans le Médoc. En quelques jours, poussé par la canicule, la sécheresse et un vent soutenu, il a franchi les lignes d'appui des pompiers, contourné le bassin d'Arcachon, gagné la presqu'île du Cap-Ferret puis s'est approché des portes de Bordeaux. Un second foyer s'est déclaré dans les Landes, du côté de Biscarrosse. Au plus fort de l'épisode, la préfète de la Gironde a déclenché plusieurs alertes FR-Alert pour ordonner l'évacuation immédiate de communes entières, jusque dans la métropole bordelaise.

L'événement se distingue des feux de 2022, déjà considérés comme exceptionnels. La surface brûlée dépasse les 40 000 hectares, contre une trentaine de milliers il y a trois ans, et le nombre de personnes déplacées est près de six fois supérieur. Deux sapeurs-pompiers professionnels du SDIS de la Gironde ont perdu la vie en intervention. Pour les hôpitaux, la particularité tient moins au nombre de blessés directs, resté heureusement limité, qu'à la nature du problème posé : il a fallu accueillir, soigner et réorienter en quelques heures des milliers de personnes fragiles arrachées à leur lieu de vie. Le directeur général du CHU de Bordeaux, Vincent-Nicolas Delpech, ancien dirigeant de l'hôpital Necker qui a traversé les attentats de 2015 et l'épidémie de Covid, l'a résumé sans détour.

Cette phrase déplace le centre de gravité de la crise. Peu de blessés directs, mais des milliers de personnes fragiles à héberger, soigner et déplacer. Les plans hospitaliers sont d'abord pensés pour l'afflux de victimes. Ici, le problème est logistique et humain avant d'être médical, sous contrainte de temps, en plein été, avec des équipes en congés et parfois évacuées elles-mêmes. C'est un tout autre métier qui entre en jeu, celui de l'organisation.

La bascule en mode crise : plans blancs et pilotage territorial

La réponse s'est structurée en deux temps. Dès la nuit du 23 juillet, l'Agence régionale de santé de Nouvelle-Aquitaine a activé une cellule de crise avec les préfectures de la Gironde et des Landes. Le 24 juillet, le plan blanc a été déclenché à l'échelle départementale, puis progressivement étendu à l'ensemble de la région pour organiser les transferts entre établissements. Le plan blanc est l'outil qui permet à un hôpital de rappeler du personnel, d'ouvrir des lits supplémentaires et de réorganiser son activité pour absorber un afflux. Il constitue la traduction opérationnelle, au niveau de chaque établissement, du dispositif d'organisation de la réponse du système de santé aux situations sanitaires exceptionnelles (ORSAN).

Le pilotage a reposé sur une chaîne classique mais mise sous très forte tension : préfecture pour la conduite générale des opérations et les évacuations, ARS pour la coordination des acteurs de soins, SDIS et sécurité civile pour la lutte contre l'incendie,forces de sécurité intérieure pour les évacuations et la protection des zones désertées, établissements pour l'accueil. La montée en puissance a été spectaculaire côté hospitalier. Le CHU de Bordeaux a armé 243 lits supplémentaires en moins de deux jours, ce qui suppose à la fois des ressources humaines et une logistique réglée au plus juste.

Fait notable, la direction du CHU a fait le choix du volontariat plutôt que de la réquisition permise par le plan blanc, pour préserver le repos d'équipes déjà éprouvées par plusieurs épisodes caniculaires. Le pari s'est révélé payant : au 30 juillet, l'établissement faisait état de 4 250 professionnels mobilisables, plusieurs centaines travaillant alors qu'ils étaient en congés. Des équipes de SAMU et de CHU venues de toute la France, et notamment de Toulouse qui a installé des hôpitaux mobiles au Parc des expositions et armé un poste médical avancé, sont venues prêter main-forte. Cette solidarité inter-établissements a été l'un des ressorts décisifs de la tenue du dispositif.

La coordination d'ensemble a relevé de l'Agence régionale de santé, qui a publié son propre bilan. Selon l'ARS Nouvelle-Aquitaine, ses équipes ont été mobilisées en continu depuis la nuit du 22 juillet pour évacuer quarante-cinq établissements de santé et médico-sociaux de Gironde et des Landes, soit plus de 2 400 patients, résidents et personnes accompagnées, désormais en cours de retour dans leurs structures d'origine. L'agence indique avoir armé cinq centres d'accueil médicalisés en Gironde, ainsi qu'un à Brive et un à Toulouse, coordonné la distribution de 6,5 millions de masques à l'échelle régionale, et assuré le suivi de la qualité de l'air et de l'eau potable ainsi que l'appui psychologique, avec le renfort d'agences d'autres régions. Ce pilotage institutionnel, dense et documenté, compte parmi les points solides de la réponse.

Le Parc des expositions, hub sanitaire improvisé

Le Parc des expositions de Bordeaux a été désigné point d'entrée unique de toutes les personnes évacuées. L'afflux a été massif. Selon Bordeaux Métropole, environ 3 500 personnes y ont passé la nuit du 24 au 25 juillet et près de 5 000 s'y trouvaient en même temps au plus fort, pour un total qui a approché les 7 000 personnes accueillies. Le site a été organisé du hall 1 au hall 3 afin de séparer le public valide de celles qui nécessitaient un suivi médical, et le palais de l'Atlantique voisin a été armé de 800 lits pour désengorger l'ensemble.

Au sein de ce dispositif, une zone médicalisée, installée dans le hall 3, a été dédiée aux personnes âgées et dépendantes évacuées, souvent des résidents d'EHPAD, installées sur des lits de camp, avec perfusions et surveillance des constantes. C'est ce hub sanitaire, distinct de l'accueil général, que le CHU de Bordeaux a piloté. Au 30 juillet, il y dénombrait 1 109 personnes prises en charge, une seule nuit ayant compté jusqu'à 250 résidents d'EHPAD. Le hub a joué un rôle de sas : évaluer l'état des personnes, retrouver leurs traitements, décider de celles qui devaient être hospitalisées, puis réorienter les autres vers des structures rouvertes en urgence. Un tel lieu ne peut pas accueillir durablement des personnes âgées dépendantes, ce qui a imposé un flux permanent de réorientation.

La coordination médicale du site reposait sur une fonction dédiée, celle de directrice des secours médicaux. Stéphanie Olive, qui l'assurait, décrivait un dispositif correctement doté en moyens d'évacuation, avec des ambulances mobilisées en attente, tout en reconnaissant affronter une telle situation pour la première fois.

Un cadre chevronné qui découvre en situation réelle un rôle de commandement de crise, c'est exactement ce qu'un entraînement régulier permet d'éviter. Les moyens matériels étaient là, les ambulances aussi. La ressource qui a manqué, ce jour-là, tenait davantage à l'habitude de piloter un événement de cette ampleur.

C'est dans ce cadre qu'a eu lieu l'une des décisions les plus révélatrices de l'agilité recherchée en gestion de crise : la réouverture, dans la nuit, d'un bâtiment d'EHPAD que le CHU avait fermé quelques semaines plus tôt à Lormont, après reconstruction. À trois heures du matin, le directeur général a mobilisé son adjoint chargé de la gériatrie et la présidente de la commission médicale d'établissement. Une trentaine de soignants volontaires ont été réquisitionnés, vingt-quatre rotations logistiques ont acheminé lits, équipements, linge, pharmacie et repas, et le bâtiment a été remis en eau et en électricité. À neuf heures quarante, les premiers résidents s'y installaient.

Dans le même temps, le CHU a maintenu ses missions de recours. La nuit où il armait ces lits supplémentaires, l'établissement réalisait deux greffes, dont une greffe de foie. Ce refus de suspendre l'activité de pointe est un principe de gestion de crise : une organisation qui bascule intégralement en mode dégradé perd des capacités qu'elle sera longue à reconstituer. Sur le plan respiratoire, redouté en raison des fumées, la vigilance a été maximale sans que l'afflux craint ne se matérialise dans l'immédiat. Le SAMU a reçu de nombreux appels d'une population anxieuse, et 2,5 millions de masques FFP2, puisés dans les stocks stratégiques, ont été distribués à la population de l'agglomération, en priorité aux personnes vulnérables et aux professionnels exposés.

Les soignants de ville en première ligne

La réponse ne s'est pas jouée qu'à l'hôpital. Infirmiers, médecins généralistes, aides-soignants, internes, kinésithérapeutes et bénévoles se sont mobilisés en nombre, souvent après avoir vu passer un appel sur les réseaux sociaux, jusqu'à de jeunes étudiants en médecine venus aider sur leurs vacances. Sur place, ils ont trouvé une organisation en construction. Emma, infirmière, décrit des premières heures « assez désorganisées », où « chacun faisait au mieux avec les moyens disponibles ». Alexander, cadre infirmier de l'hôpital Bagatelle, s'est retrouvé non pas au soin mais à la coordination de l'afflux de renforts, dans un contexte où « tout changeait en permanence : les consignes, les transferts, les admissions ».

La coordination des volontaires a constitué un sujet à part entière. Pour éviter l'afflux spontané et incontrôlé de soignants, l'Ordre national des infirmiers, dans un communiqué du 26 juillet, comme l'URPS des médecins libéraux, ont demandé aux professionnels de ne pas se rendre directement sur les sites d'intervention mais de s'inscrire via un formulaire dédié ou de se rapprocher de leur Communauté professionnelle territoriale de santé. L'objectif était d'identifier les ressources réellement mobilisables au regard des besoins et des accès routiers, dont plusieurs restaient fermés. Les CPTS ont ainsi servi de point d'entrée pour recenser et orienter les renforts de ville, en lien avec l'ARS.

Sur le terrain, cette organisation de ville a pris des formes concrètes. À Lacanau, la mairie a été transformée en pôle de santé improvisé, avec des séances de kinésithérapie assurées bénévolement, les CPTS ayant activé leur protocole « situation sanitaire exceptionnelle ». La crise a aussi frappé ceux-là mêmes qui devaient coordonner. Le docteur Hélène Caillaud, généraliste au Cap-Ferret et présidente de la CPTS Nord-bassin Océan, a vu son cabinet fermé dès le vendredi matin, évacuée au même titre que ses patients. Cette configuration, où le maillon censé organiser la réponse locale est lui-même sinistré, illustre pourquoi un plan de crise doit toujours prévoir la défaillance possible de ses propres relais.

Cette canalisation des bonnes volontés est un enseignement récurrent des retours d'expérience de crise : l'élan de solidarité, précieux, devient un facteur de désordre s'il n'est pas encadré par une coordination lisible. Le fait que les instances aient posé cette règle dès le troisième jour est un point positif. Il révèle en creux, on y reviendra, le besoin de disposer en amont de circuits de mobilisation déjà établis et connus de tous.

Le volet santé mentale, anticipé plutôt que subi

La dimension psychologique a été prise au sérieux d'emblée. Des cellules d'urgence médico-psychologiques ont été déployées, notamment au Parc des expositions et dans les communes d'accueil, armées par le centre hospitalier Charles Perrens, l'établissement de Cadillac et des renforts venus de Toulouse. Le CHU s'est préparé, avec Charles Perrens, à renforcer son offre de soins en santé mentale pour absorber une demande attendue dans les semaines suivant la crise. Le directeur général l'a formulé sans ambiguïté.

Les premiers indicateurs sanitaires ont confirmé cette anticipation. Le bulletin de Santé publique France du 29 juillet relève, sur la métropole bordelaise, une augmentation des recours aux urgences pour asthme et une tendance à la hausse des actes pour angoisse, en lien avec des épisodes de pollution aux particules fines qui ont conduit au dépassement des seuils d'alerte dans plusieurs départements. Avoir pris en charge la santé mentale dès le premier jour, plutôt que d'en faire une affaire pour l'après, a évité d'être rattrapé par la vague quand elle est montée.

Ce qui a fonctionné

Plusieurs ressorts expliquent que le système ait tenu. Ce sont eux qu'il faudra savoir reproduire la prochaine fois.

Les axes d'amélioration

Un retour d'expérience utile ne se limite pas à célébrer la mobilisation. Les témoignages de terrain, recueillis à chaud, pointent des fragilités qui n'enlèvent rien à l'engagement des acteurs mais qui dessinent un programme de travail. Ils sont présentés ici comme des axes systémiques, à consolider avant la prochaine crise, et non comme une mise en cause de personnes ou d'institutions.

Ce que cette crise enseigne aux organisations

Les feux de Gironde et des Landes de 2026 ne concernent pas que les hôpitaux du Sud-Ouest. Ils illustrent une réalité qui s'impose à toutes les organisations exposées aux aléas climatiques : la crise majeure n'est plus l'exception rare que l'on peut traiter par l'improvisation, elle devient un scénario de référence pour lequel il faut être préparé. Le dispositif girondin a tenu parce qu'il pouvait s'appuyer sur un exceptionnel engagement des personnels médicaux, para-médicaux, administratifs, logistiques et des bénvoles, une culture du plan blanc, sur des entraînements réguliers et sur un réflexe de solidarité entre établissements. Il a montré ses limites là où la préparation reposait sur des acteurs moins rompus à la crise, où les rôles n'étaient pas définis à l'avance et où le lien entre le pilotage stratégique et le terrain manquait de fluidité.

C'est le cœur du métier de la gestion de crise : transformer l'engagement spontané en réponse organisée, réduire le délai entre le déclenchement et la mise en ordre de marche, et faire en sorte que les bonnes décisions, comme rouvrir un EHPAD en une nuit ou canaliser les renforts par les CPTS, ne dépendent pas d'individus providentiels mais de dispositifs préparés à l'avance. Un plan jamais testé, un organigramme jamais joué en exercice, une chaîne de mobilisation qui n'a encore jamais servi : le jour venu, ces outils tiennent rarement leurs promesses.

Chez Altaïr Conseil, nous accompagnons depuis plus de trente ans des établissements de santé, des collectivités et des entreprises dans la construction et l'entraînement de leurs dispositifs de crise. Ce retour d'expérience le confirme une fois de plus : la qualité de la réponse du jour J se joue bien avant la crise, dans le soin apporté aux plans, à la formation des équipes et aux exercices.

Pour élargir la focale, ce retour d'expérience se prolonge par une analyse comparée de la gestion sanitaire d'autres mégafeux à travers le monde, de Los Angeles à l'Australie : ce que les grands incendies ont imposé aux systèmes de santé.

Sources principales : témoignages recueillis par Infirmiers.com (29 juillet 2026) ; interview de Vincent-Nicolas Delpech, directeur général du CHU de Bordeaux, sur Radio Classique (30 juillet 2026) ; reportage de franceinfo au Parc des expositions (25 juillet 2026) ; chiffres clés de la mobilisation du CHU de Bordeaux au 30 juillet 2026 ; communiqués et bilan de gestion de crise de l'ARS Nouvelle-Aquitaine, de la préfecture de la Gironde et de Bordeaux Métropole (juillet 2026) ; CHU de Toulouse ; centre hospitalier Charles Perrens ; Santé publique France (bulletin du 29 juillet 2026) ; URPS Médecins libéraux Nouvelle-Aquitaine ; Ordre national des infirmiers ; Le Quotidien du Médecin et Le Généraliste (témoignage du Dr Hélène Caillaud, CPTS Nord-bassin Océan) ; Concours pluripro (mobilisation des CPTS). Pour la mise en perspective internationale : California Healthline (KFF), LAist, ABC News, Newsweek et ABC7 (feux de Los Angeles, janvier 2025) ; étude de la Boston University School of Public Health publiée dans le JAMA sur la surmortalité des feux de Los Angeles ; Medical Journal of Australia, étude Borchers-Arriagada et al. sur les feux australiens de 2019-2020 ; Wildfire Today (évacuation de l'hôpital Adventist Health Feather River, Camp Fire 2018) ; CBC News (évacuation de l'hôpital de Fort McMurray, 2016) ; Maui Health et Seattle Times (unité de brûlés de Honolulu, incendie de Lahaina 2023). Cette analyse est un retour d'expérience externe du cabinet Altaïr Conseil, qui n'est pas intervenu dans la gestion opérationnelle de ces événements.